Coaching, Mentoring…

W Polsce mentoring nie zdobył jeszcze popularności. Stosowanie programów mentoringowych
jako metody rozwoju pracowników i kształtowanie kultury korporacyjnej ma sporadyczny
charakter. Częścią problemu jest zapewne fakt, dosyć powszechnie mentoring traktowany jest
jako „zamiennik coachingu”. Dzieje się tak również w sytuacji oferowania swoich usług przez
niektóre firmy coachingowe, co dodatkowo powiększa dezorientację klientów. Podejście
mieszające coaching z mentoringiem świadczy o niezrozumieniu całkiem fundamentalnych różnic
obu metod i ich zastosowań.

DEANNA BEISSER

Nauczyciel … to jedna z najbardziej wyjątkowych postaci na całym świecie, bo któż inny mógłby każdego dnia ofiarowywać to, co w nim najlepszego cudzym dzieciom?

Coaching to pomoc i kierowanie rozwojem umiejętności oraz kompetencji osoby w określonej dziedzinie prowadzone indywidualnie przez trenera. Zasadniczym zadaniem tego procesu jest wsparcie osoby objętej coachingiem w osiągnięciu przez nią uzgodnionych z coachem celów. Coaching realizowany jest poprzez serię spotkań jednostki – Klienta z coachem, podczas których pracuje on nad celami i konstruktywnymi rozwiązaniami związanymi z funkcjonowaniem zawodowym i osobistym jednostki. Coach nie narzuca Klientowi swojej wiedzy. Poprzez rozmowę, stawianie odpowiednich pytań, wspólną analizę sytuacji i poprzednich doświadczeń, coach doprowadza do sytuacji, w której   klient  sam znajduje odpowiedzi przybliżające go do wyznaczonego celu.

Cel procesu – coaching
Te jakże różne korzenie coachingu i mentoringu są źródłem pierwszej podstawowej między nimi
różnicy. Coaching jest z założenia metodą nakierowaną na osiągnięcie konkretnego, mierzalnego
celu, będącego przedmiotem kontraktu z klientem i ewentualnie sponsorem- finansującym
projekt. Celowy charakter coachingu wyraża się nie tylko w jednoznacznym celu całego procesu,
lecz również w każdorazowym ustaleniu celu poszczególnych sesji z klientem i mierzeniu
osiągania tego celu w ich trakcie. W kontekście biznesowym cel procesu coachingu jest często
ustalony nie przez klienta (choć klient powinien go akceptować), lecz przez jego przełożonego
lub dział HR- sponsorów finansujących projekt. Wraz z klientem i sponsorem coach ustala
w kontrakcie ramy czasowe projektu (czas jego trwania, ilość sesji, ich długość i częstotliwość)
oraz sposoby raportowania o jego przebiegu. Coaching jest relacją krótkoterminową- jego średnia
długość to 6 miesięcy. Bardzo ściśle określona i kontrolowana celowość oraz precyzyjne formalne
ramy procesu wyraźnie odróżniają coaching od mentoringu.

Cel procesu – mentoring
W mentoringu cel procesu ustala wyłącznie mentorowany wraz z mentorem. Odpowiedzialnością
mentora jest to, by cel ten mieścił się w strategii firmy i jej korporacyjnych ramach. Generalnie celmentoringu odzwierciedla potrzeby rozwojowe danej osoby, odniesione do budowania jej
kluczowych zasobów takich jak: wiedza i doświadczenie zawodowe, umiejętności społeczne,
inteligencja emocjonalna. Relacja z mentorem nie ma charakteru kontraktu na nabycie określonych
umiejętności w ustalonym z góry czasie. Ramy czasowe mentoringu są bardziej elastyczne
i uzależnione od aktualnych potrzeb mentorowanego, zaś sam proces może trwać nawet kilka lat.
Jest to relacja długoterminowa.

Wspieranie klienta – coaching
Docieramy tu kolejnej zasadniczej różnicy. W coachingu racją bytu coacha jest wspieranie klienta
w osiąganiu jego celów. Cały „punkt ciężkości” procesu przeniesiony jest na klienta i jego cel.
Natomiast we współczesnym mentoringu rozwojowym (developmental mentoring) zaleca się, by
przepływ wiedzy i umiejętności miał charakter dwustronny, co pogłębia relację i czyni ją bardziej
partnerską. Mentor, jako osoba dysponująca większą wiedzą i doświadczeniem zawodowym,
więcej wnosi do procesu w tych właśnie obszarach. To, co dostaje od mentorowanego, to często
szansa, by spojrzeć na tą wiedzę z nowej, świeżej perspektywy, co przy obecnym tempie przemian jest również cenne.

Jako sposób wspierania klienta w osiąganiu jego celów coach zasadniczo nie oferuje
bezpośredniego dostępu do swojej wiedzy zawodowej, czy doświadczenia osobistego, jako
dodatkowych zasobów do wykorzystywania w procesie zmiany. Jego metodą pracy jest otwieranie
klienta na jego własne doświadczenie i zasoby – za pomocą niedyrektywnych i zmuszających
do pogłębionej refleksji pytań. Następnym zadaniem coacha jest wspieranie procesu, by ta nowa,
pogłębiona świadomość siebie, swoich zasobów i możliwości, została przekuta na praktyczne
działanie. Z punktu widzenia zasad coachingu nie jest wymagane, by coach pracujący
z dyrektorem zarządzającym dużej firmy miał odpowiednie do sytuacji klienta życiowe
doświadczenie i wiedzę.

Podstawowym narzędziem pracy coacha jest doskonałe opanowanie metody i warsztatu pracy
połączone z umiejętnością tworzenia bliskiej, wspierającej relacji z klientem. Własne
doświadczenie życiowe coacha, czy jego wiedza biznesowa, ma drugorzędne znaczenie.

Wspieranie klienta – mentoring
Element wiedzy i doświadczenie jest natomiast fundamentem procesu mentoringu z dwóch
powodów. Po pierwsze, biorąc pod uwagę długość i bardzo personalny charakter całego procesu,
mentoring ma z reguły większą psychologiczną „głębię” niż coaching. Gdy coach wspiera klienta
w odnalezieniu odpowiedzi jak skuteczniej dojść do określonego celu, mentor pomaga raczej
odpowiedzieć na pytanie jakie są moje autentyczne cele (zawodowe, życiowe), co jest dla mnie
w nich ważne i kim staję się w tej życiowej podróży. Wspieranie drugiej osoby przy pracy na tak
personalnym poziomie wymaga dużego doświadczenia życiowego i psychologicznej wiedzy.

Osobista wiedza i doświadczenie są fundamentem bezpiecznej i wspierającej relacji w pracy
mentora. Umiejętne wykorzystywanie wiedzy i doświadczenia, i dzielenie się nimi w celu rozwoju
wewnętrznej mądrości drugiej osoby, jest drugim aspektem mentoringu, gdzie obie te cechy są
fundamentem całego procesu.
Mentor wykorzystuje swoją wiedzę, doświadczenie i płynącą z nich intencję, by podobnie jak
coach, wspierać proces poszukiwań i refleksji klienta za pomocą często trudnych, dotyczących
podstawowych spraw pytań. David CluHerbuck, jeden z twórców współczesnego mentoringu,
dosadnie określa takie pytania skrótem BDQ (bloody difficult questions). Pytania te często
prowadzą klienta do zobaczenia swojej sytuacji, czy problemu z zupełnie nowej perspektywy.
Tworząc nową perspektywę, otwierają tym samym nowe możliwości działania i rozwoju. Inaczej
niż coach, mentor będzie jednak sięgał bezpośrednio do swojej wiedzy i doświadczenia,
wspierając mentorowanego, gdy ten np. pominie w swoich opcjach działania ważną możliwość
lub ryzyko.

Praktyka – coaching
Analizując badanie przeprowadzone przez CIPD (Chartered Institute of Personel Development)
można stwierdzić, że rozwijanie umiejętności pracowników i zwiększanie ich efektywności
w miejscu pracy przez menedżerów średniego szczebla, stosujących metody coachingowe, jest
obecnie najbardziej powszechnym zastosowaniem coachingu na rozwiniętych rynkach takich jak
Wielka Brytania. Mentoring znajduje natomiast zastosowanie w tych wszystkich sytuacjach, gdzie
kluczowe jest wspieranie rozwoju drugiej osoby w kontekście dzielenia się wiedzą
i doświadczeniem. Celem mentoringu jest rozwijanie „praktycznej mądrości”.

Coaching będzie efektywną metodą pracy, gdy klient ma wystarczające zasoby wewnętrzne
(wiedza i umiejętności) niezbędne do skutecznego działania w kontekście zawodowym czy
osobistym, lecz z jakiś powodów (np. bariera przekonań, brak motywacji, czy lęk przed porażką)
nie przekuwa ich na praktyczne efekty sukcesu. Jest to bardzo częsty przypadek, gdy następuje
rozjazd pomiędzy tym, co wiemy, że powinniśmy robić, a tym, co faktycznie robimy
(psychologiczny syndrom zwany knowing – doing gap). Co jednak robić, jeśli klient niezbędnych
zasobów nie posiada? W sytuacji, gdy wiemy jakich zasobów brakuje (np. konkretnej umiejętności),
coach może stymulować motywację klienta by takie zasoby uzyskał, korzystając z możliwości
szkolenia czy pomocy mentora. Po opanowaniu techniki nowej umiejętności, załóżmy delegowanie
zadań, coach wspiera klienta aby ten, poprzez praktyczne doświadczenie i refleksję nad efektami
działania, wprowadził nową strategię w praktykę.

Inna jakość problemu pojawia się wtedy, gdy klient nie ma wystarczającego praktycznego
doświadczenia i wiedzy (np. w nowej dla siebie roli szefa), by trafnie rozpoznawać czego nie wie
i nie potrafi. Praktyczna pomoc może przyjść w tym wypadku z działu HR w postaci badania
poziomu kompetencji. Problem jednak w tym, że ta diagnoza jest z reguły oparta na pewnych
uśrednionych standardach, które nie uwzględniają indywidualnego doświadczenia pracownika,
jego predyspozycji psychologicznych, czy też specyficznej sytuacji zawodowej. Jednostka i jej cała
indywidualność jest w nich uśredniona do pewnego normatywnego wzorca korporacyjnej
poprawności. Jest to zatem dość ograniczona podstawa do określenia celów indywidualnej pracy.
Dodatkowo, trudno mówić o skutecznym wspieraniu klienta w eksperymentowaniu z nowymi

zachowaniami, w nowej dla niego roli, w sytuacji, gdy osoba wspierająca nie posiada praktycznej
wiedzy i osobistego doświadczenia z jakim wyzwaniem mierzy się jego klient.
Praktyka – mentoring
Praca z mentorem jest niezastąpioną metodą pracy w tych wszystkich sytuacjach, gdy wiedza,
doświadczenie i wynikająca z nich osobista intuicja mogą wesprzeć i wzbogacić indywidualne
zasoby klienta. Takie wsparcie ma zawsze charakter niedyrektywny- niczego nie nakazuje, bądź
zaleca. Jest natomiast propozycją, by popatrzeć się wspólnie na jakiś może niedostrzeżony
element sytuacji, bądź niezamierzony skutek. Czasami takie wsparcie to pokazanie innej
perspektywy oceny sytuacji, przedstawienie modelu jakiegoś zjawiska, bądź pytanie o ocenę
pominiętego ryzyka. W ten sposób mentor, niczym w górskiej wspinaczce, dodatkowo „asekuruje”
mentorowanego swoją wiedzą i doświadczeniem.

Świadomość tej dodatkowej „asekuracji” zapewnia poczucie bezpieczeństwa niezbędne do wolnych
od lęku przed błędem i oceną poszukiwań, rozwijających kreatywność i dociekliwość,
prowadzących do nowej wiedzy. W tym wymiarze mentoring jest procesem bardzo osobistym,
wymagającym od obu uczestników dużej dozy wzajemnego zaufania i szacunku. Rozwijanie tych
wartości w relacji z drugim człowiekiem, umożliwia wolne od obaw otwieranie się na własne
słabości i ograniczające bariery przekonań, tak by móc je później przekraczać na drodze rozwoju.
Podsumowanie
Porównywanie coachingu i mentoringu, w celu wykazywania wyższości jednej metody pracy nad
drugą, jest równie skuteczne i płodne intelektualnie, co debaty o wyższości Świąt Wielkanocnych
nad Świętami Bożego Narodzenia. Każda z tych metod, na co wskazują empiryczne badania i ten
skromny artykuł, ma swoje właściwe, praktyczne zastosowanie. Jest natomiast kwestią
profesjonalizmu i zawodowej odpowiedzialności ,zarówno coachów jak i mentorów, by znali swoje
ogranicenia i wiedzieli, która z tych metod jest odpowiednia dla indywidualnej sytuacji ich klienta,
czy też systemowego kontekstu, w przypadku pracy nad zmianą kultury organizacyjnej firmy

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *